top of page

Русскоговорящие владельцы британских бизнесов — о кризисе, который испытали на себе.

Только бизнес стал адаптироваться к новой экономической реальности с растущей инфляцией и тарифам на энергоносители, медленно балансируя на грани рентабельности, как государство решило пополнить казну за его счет, увеличив налоги. Какие отрасли пострадали больше всего за последний год? Что нужно предпринять для оптимизации бизнес-процессов? Почему повышением налогов проблему инфляции не решить? Реальные бизнес-кейсы от предпринимателей из разных сфер: HoReCa, туризм, производство продуктов питания, строительство, дошкольное образование и культура.


Дарья Симанович, владелица блинной Chelsea Creperie и школы плавания Chelsea Swim Spa — С какими проблемами столкнулся ваш бизнес из-за сложной экономической ситуации в Британии за последний год? — Проблем много: повышение заработной платы персоналу (примерно на 20%), рост цен на сырье (ингредиенты в среднем подорожали на 30%), увеличение стоимости энергоносителей (счета выросли в три раза). В прошлом году мы дважды повышали цены, и сейчас опять их нужно поднимать, потому что все затраты увеличились, но если мы будем поднимать цену на продукцию и услуги, то на фоне снижении уровня жизни спрос упадет еще больше. Ретейлу тяжело во всем мире, и основная часть магазинов уходит в онлайн, чтобы сэкономить на аренде. На улицах остаются только кофе-шопы, причем с каждым днем их открывается все больше, а с учетом сложной экономической ситуации и повышения затрат конкуренция в этом сегменте становится просто невероятной. Трудно выживать, потому что прибыль минимальная, а в некоторые периоды ее нет вообще. Еще одна проблема, которая появилась из-за «Брексита» и усугубилась во время пандемии,— отток мигрантов (из Лондона уехало порядка 700 тыс. человек, в основном это люди, работающие в индустрии гостеприимства — HoReCa), и найти квалифицированных сотрудников очень сложно. — Как отражается на малом и среднем бизнесе политика Риши Сунака? — С апреля 2022 года в нашей индустрии с 12,5 до 20% вырос налог на добавленную стоимость (НДС, VAT). Нужно было тогда поднять цены минимум на 7,5%, а мы увеличили их всего на 6%, потому что спрос в принципе снизился, а при росте цен на продукцию и услуги есть риск потерять клиентов. Повышение ставки корпоративного налога на прибыль (corporation tax) с 19 до 25% Chelsea Creperie пока не коснется, потому что прибыли нет, но на других направлениях моей деятельности это отразится. Есть также business rates — налог на имущество (помимо аренды), который уплачивается с квадратного метра и идет в муниципальный бюджет. Раньше, при 100-процентной ставке, мы платили порядка 15 тыс. фунтов в год, после ковида стало 50%, сейчас Сунак планирует ввести ставку 75%. — Как вы выходите из экономического кризиса? Появились ли какие-то новые решения? — Конечно, нужно повышать цены. Будем думать про оптимизацию работы бизнеса: пересматривать количество персонала и режим работы (длительность трудового дня), искать новых поставщиков с более низкими ценами на ингредиенты и сокращать затраты на маркетинг. Татьяна Хендерсон-Стюарт, хозяйка детского сада «Вишенка» (Little Cherry) — С какими проблемами столкнулся ваш бизнес из-за сложной экономической ситуации в Британии за последний год? — В нашей индустрии проблемы начались еще во время пандемии. Несмотря на то что дошкольные заведения работали, многие родители не водили детей в детские сады из-за боязни заражения ковидом — тогда и появились проблемы, связанные с финансовыми потерями и персоналом. Сейчас ситуация только усугубляется, особенно с поиском квалифицированных сотрудников, потому что оплата труда в нашей сфере неконкурентоспособна в сравнении с другими отраслями. Также в нашем сегменте есть много ограничений. В отличие от других направлений бизнеса, у нас четко регламентировано количество квадратных метров на одного ребенка (к примеру, на ребенка в возрасте до двух лет должно приходиться не менее 3 квадратных метров помещения). Также за каждым ребенком для обеспечения его безопасности (ключевой параметр в работе детских дошкольных учреждений) должно присматривать несколько сотрудников, поэтому нужно нанимать много персонала. Сейчас нормативы по количеству сотрудников на число детей пересматривают, чтобы минимизировать затраты на персонал и помочь индустрии выйти на самоокупаемость, но, с моей точки зрения, этого делать нельзя, потому что тогда будет сложно обеспечивать нужный уход и безопасность детей. К примеру, на 38 детей, посещающих наш сад в разные часы, приходится 13 сотрудников. — Где вы находите персонал? — Наш персонал остался. Сейчас приезжают разные специалисты с педагогическим образованием, в том числе и с территории Украины, но их дипломы, полученные на родине, в Британии недействительны. Для того чтобы здесь работать, им нужно учиться и получить квалификационный уровень от 1 до 6. Также они не знают английского языка, а мы английский детский сад, и даже если основное направление — русский язык, вся документация ведется на английском. — Повышение налогов вашу отрасль затрагивает? — Льгот у детских садов нет, мы платим налоги так же, как и другие бизнесы. Наши расходы выросли: увеличились счета за электроэнергию, подорожали все расходные материалы (средства гигиены, канцтовары и т. д.). Какой сюрприз будет по business rates, пока неизвестно. Сейчас мы немного подняли стоимость наших услуг (на 7–8%), но это вынужденная мера. Радует, что у нас есть лист ожидания и специфическая ниша на рынке. Надеемся на дальнейшее развитие — оно замедлилось, скорее всего, из-за обстановки вокруг. Лиза Мурина, владелица пекарни Baked in a Bun — С какими проблемами столкнулся ваш бизнес из-за сложной экономической ситуации в Британии? — Я не могу говорить про всю Великобританию, но у моей пекарни проблемы есть, и основная — повышение цен на пищевые ингредиенты: они подорожали намного больше, чем те 8%, которые списывают на инфляцию. Если прошлым летом я покупала коробку сливочного масла за 38 фунтов, то сейчас она стоит 74. Выросли счета за электричество в два раза: если раньше за неделю я платила 1 тыс. фунтов, то сейчас — 2 тыс. Такие драматичные скачки означают, что производительность и прибыльность производства падают, и довольно быстро. Конечно, пришлось повысить цены на нашу продукцию (на 5%), но это тяжело, потому что если мы продаем те же самые объемы, то ситуация сложнее, ведь у наших покупателей тоже повысились расходы на энергоносители, и они стали более аккуратно относиться к своим покупкам. Несмотря на то что в основном мы оптовая пекарня и продаем продукцию в рестораны и отели, мы продолжаем и напрямую работать с покупателями на различных мероприятиях (фестивалях, фермерских рынках). К сожалению, мы видим, как месяц за месяцем исчезают другие небольшие производители. — Насколько сложно у вас обстоят дела с персоналом? — Конечно, сложно, но на это, возможно, повлияла наша политика — мы решили придерживаться трех правил: во-первых, сохраняем качество продукции, чтобы сохранить наших покупателей; во-вторых, тщательно следим за стоимостью всех ингредиентов и пытаемся постоянно найти поставщиков, которые могут поставлять нам продукцию того же качества, но по более низким ценам; в-третьих (и это самое главное), мы будем делать все, чтобы не потерять сотрудников, которые у нас уже работают — платим хорошую зарплату и поощряем работников. Но сейчас у нас намечается новый контракт, и я думаю, что окажусь в такой же ситуации, что и другие производители, потому что нужно будет увеличивать штат и искать новых работников. Это пугающий фактор: все жалуются, что сейчас трудно найти хорошие кадры. — Как вы выходите из экономического кризиса? Появились ли какие-то новые решения? — Мы нашли новые рынки сбыта, и объемы производства увеличиваются. Несмотря на тяжелую ситуацию, у нас сейчас все стабильно, сбыт примерно на 20% выше, чем за аналогичный период прошлого года. За счет увеличения объемов мы не только держимся на плаву, но и выходим в плюс: доход на 20% выше, чем в прошлом году. Мы также стали поставлять продукцию в магазины, рестораны и кафе не напрямую, как раньше, а через оптовиков, чтобы сэкономить и на логистике, и на транспортировке. Елена Фокстер, совладелица и управляющий партнер Luxury Apart Hotel Beechwood House Oxford — С какими проблемами столкнулся ваш бизнес из-за сложной экономической ситуации в Британии? — Нужно рассматривать ситуацию в целом: все началось, когда Великобритания решила выйти из Евросоюза, и все самые острые проблемы случились после «Брексита». Все отельеры после «Брексита» столкнулись с проблемой найма персонала. Вторая проблема, возникшая после пандемии, заключается в категории гостей, приезжающих к нам. До пандемии у нас было всего 20% местного рынка в Оксфорде (думаю, что такая же история будет релевантна и для других городов), 80% составляли иностранные туристы, причем 60% из них были из Китая. Сейчас 98,9% гостей, приезжающих в наш отель (вообще в Оксфорд),— это внутренний рынок (британцы), и вы легко можете посчитать, какую большую категорию клиентов мы потеряли. Это связано еще и с теми ограничениями, которые до сих пор действуют в некоторых странах для выезда за границу и возвращения, в частности в том же Китае. Третья проблема, которая ударила по всем бизнесам (и компаниям, связанным с недвижимостью, особенно сильно),— невероятно сильное повышение цен на электричество и газ: счета выросли на 70%. Для отельеров это значительная часть затрат, из-за которых повышается себестоимость услуг, поэтому оставить прежние цены мы не можем. Также на 15–20% подняли цены компании, предоставляющие услуги связи и интернета. — Какие шаги необходимо предпринять, чтобы пережить экономический кризис? Появились ли какие-то новые решения? — Для того чтобы бизнес не просто выживал, а развивался (если это возможно), нужно сделать три важных шага. Первое — принять ситуацию: оценить, какие изменения произошли на рынке и какие новые требования он предъявляет бизнесу, оценить спрос и посмотреть, что необходимо предложить новому клиенту. Второе — посмотреть, соответствует ли бизнес новым запросам и вызовам рынка, и если не соответствует, то оценить, сколько необходимо инвестировать и как изменить бизнес под текущие запросы в кратчайшие сроки. Третий шаг — привнести необходимые изменения. Что можно сделать? Первое — изменить бизнес-модель; так как у нас небольшой и гибкий бизнес, нам это легко сделать. Второе — предложить новые продукты и пакеты услуг с гибким ценообразованием для новой целевой аудитории и создать специальные продукты для внутреннего рынка. И третье (и, на мой взгляд, главное) — сохранять высокое качество предоставляемых услуг и сервиса. Маргарита Багрова, создатель журнала Afisha.London и образовательного арт-проекта «Музейный Кот» — С какими проблемами столкнулся ваш бизнес из-за сложной экономической ситуации в Британии? — Изменение экономической ситуации в Британии влияет на оба мои проекта: общая инфляция, рост цен на транспортные расходы, увеличение счетов за коммунальные услуги трансформируют существенную долю семейного бюджета, выделенного на дополнительное образование и развлечения. Люди начинают пересматривать расходы. Как редактор издания, я постоянно наблюдаю за динамикой в сегменте культурных развлечений и вижу, каков спрос на те или иные мероприятия, программы. В последние годы спрос на события с участием русскоязычных артистов упал из-за завышенной стоимости на билеты: зрители не хотят переплачивать. Хотя как продюсер отмечу, что экономика таких мероприятий совсем другая, нежели у местных событий. Но каждому это не объяснить, покупатель видит только внешнюю сторону (точнее, цену на билете). Подобная динамика прослеживается последние пять лет, а сейчас она усугубляется экономическими трудностями. Из положительного — люди не перестанут тратить деньги на сохранение русского языка (для кого это важно) и посещать мероприятия с качественным русскоязычным контентом. В образовательном арт-проекте «Музейный Кот» спад тоже есть, но незначительный (в большей степени он связан с сезонностью программ и средней динамикой активности в семьях — посещение различных кружков и т. п.), потому что в данном случае родители инвестируют в образование детей. Осенью 2022 года мы проиндексировали зарплаты нашим экскурсоводам и приглашенным лекторам на 7–12% и подняли цены на экскурсии (мы их не повышали более трех с половиной лет) примерно на 15–20%. В итоге они все равно дешевле, чем средняя цена подобных услуг на рынке. Моя цель — сделать проект доступным для широкой аудитории, это мой вклад в общество и развитие наших детей в эмиграции. — Как отражается на вашем бизнесе политика Риши Сунака, в частности увеличение фискальной нагрузки? — С одной стороны, налоги — это существенная доля расходов (мы, как малый бизнес, платим все налоги и не хотим брать кредиты). С другой стороны, мы стараемся максимально использовать общедоступные блага страны (за наши же налоги), и многие программы сделаны в прекрасных музеях с открытым доступом. — У вас есть решения по выходу из кризиса? — Мы будем расширять линейку продуктов и наблюдать, какие из них интересны и востребованны, а какие не пользуются повышенным спросом; менее популярные туры мы будем проводить реже, но полностью отказываться от их тематики не будем. Герман Абель, основатель и управляющий партнер девелоперской компании InDome Сapital — С какими проблемами столкнулась отрасль жилищного строительства из-за сложной экономической ситуации в Британии? — Во-первых, инфляция (такой высокий уровень зафиксирован впервые за последние тридцать лет), рост цен на энергоносители и падение реальных доходов населения в совокупности привели к сильному снижению общего уровня финансового благосостояния и, как следствие, покупательского спроса, потому что зарплаты и доходы не выросли до инфляционного уровня. Во-вторых, в прошлом году на 15–20% подорожали стройматериалы (некоторые позиции выросли в цене на 100–200%, к примеру сталь), что привело к росту стоимости строительных работ. Сейчас инфляция замедлилась, и цены на стройматериалы немного стабилизировалась. В-третьих, сильно отразилось на сфере жилищного строительства повышение процентной ставки по ипотечным кредитам, в результате которого те стали менее доступны для населения. В совокупности эти факторы привели к замедлению роста цен на недвижимость, хотя и не критичному. Ожидается, что в течение этого года ситуация выправится. — Как отражается на компаниях и предприятиях политика Риши Сунака? — Риши Сунак обладает консервативным финансовым мировоззрением. В каких-то аспектах логика его действий проглядывается, но к ней есть вопросы. Он правильно пытается сбалансировать госбюджет, чтобы сократить его дефицит и чтобы страна жила по средствам. Этого можно достичь двумя способами: или повысить налоги (чтобы пополнить бюджет), или создать условия для экономического роста (больше экономической деятельности — больше собирается налогов). Повысить налоги легко, а создать условия для роста экономики — очень сложная задача. Наше правительство идет по более простому пути, увеличивая фискальную нагрузку. Сокращению бюджетного дефицита это помогает, а вот экономическому росту — точно нет. К экономическому спаду в Великобритании привели несколько факторов, таких как «Брексит» (британский бизнес сильно отдалился от своего основного экономического партнера — Евросоюза) и высокий уровень протекционизма и бюрократических преград в экономике, ухудшающих условия для развития бизнеса. Конечно, снижение прибыли и увеличение затрат отражается на развитии компаний: у них просто не будет свободных средств для инвестиций в рост и расширение бизнеса. В масштабах страны это приводит к стагнации или рецессии экономики. — Что в вашей отрасли происходит с персоналом? — В строительной отрасли кадровая проблема существует давно, квалифицированного персонала не хватает. В Британии строительная индустрия консервативна: в отличие от других стран, здесь используется мало новых, современных технологий, поэтому требуется много высококвалифицированного ручного труда, а кадров мало. Во-первых, из-за «Брексита» людям из Восточной Европы стало сложнее въехать в страну. Во-вторых, нет финансовой заинтересованности, потому что даже несмотря на то, что зарплаты в индустрии выросли (в нашей компании мы увеличили их на 20%), они недостаточны высоки для того, чтобы люди к нам приезжали: достойные деньги они могут заработать и у себя на родине, в странах Восточной Европы, где стоимость жизни намного ниже. — Какие решения вы принимаете для минимизации потерь от экономического кризиса? — В кризисной ситуации большую роль играет операционная эффективность бизнеса — гибкий подход, высокий уровень адаптивности и структурированности, когда собственник может четко контролировать расходную часть бюджета компании. Мы большую часть фиксированных расходов переводим в переменные. Например, мы нанимаем работников не в штат, на зарплаты, а на субподряд для выполнения конкретных работ или на контракт как индивидуальных предпринимателей (self-employed).

Максим Папанов, бизнес-консультант, владелец компании Maximax Capital — Какие бизнес-направления подвержены наибольшим рискам в сложившейся экономической ситуации? — Я бы выделил три направления. Первое — бизнес, который работает с клиентами с улицы и несет постоянные расходы, в том числе связанные с использованием энергоемкого оборудования, к примеру ретейл, HoReCa. Второе — бизнес, использующий в работе много рабочей силы, как высоко-, так и низкоквалифицированного персонала, который до «Брексита» в основном приезжал из Восточной Европы и стран СНГ (строительство, грузоперевозки). И третье — бизнес, который мало инвестировал (или совсем не инвестировал) в онлайн-развитие и автоматизацию внутренних бизнес-процессов. — На ваш взгляд, повышение налогов поможет улучшить экономическую ситуацию в стране? — Если говорить о налогах, то я приверженец золотой середины (если она возможна): чтобы налоги работали в интересах государства и принимались бизнесом. Я за гибкий подход к отраслям в зависимости от их экономического состояния — за то, чтобы повышать налоги в отраслях (в принципе, сейчас это пытаются делать), которые в кризис зарабатывают больше (нефтяные и энергетические компании). Я считаю, что государству нужно быть в диалоге с предпринимателями и обсуждать с бизнесом, какую налоговую нагрузку он может вынести. Также необходимо рассмотреть возможность внедрения плавающих налоговых ставок и привязывать их к тем показателям, которые формируются у бизнеса: обороты, доходность, рентабельность. Если бизнес в убытке и ему еще налоговое бремя увеличили, то о какой поддержке здесь может идти речь? Даже небольшая сумма налога в долгосрочной перспективе гораздо лучше, чем еще один закрытый бизнес; порядка 17 тыс. магазинов закрылись в Англии только в 2022 году. В Британии драйвером экономического роста являются представители малого и среднего бизнеса, которые формируют прослойку среднего класса, развивая предпринимательское сообщество и поддерживая экономическую стабильность в стране. Это люди трезво смотрят на жизнь, ответственно относятся к своему делу и обладают (в большинстве случаев) хорошей платежеспособностью. Если они зарабатывают, то это формирует потребительский сектор, обеспечивая различные другие отрасли. — Какие факторы повлияли на ухудшение экономической ситуации? — Я формирую мнение на основе свершившихся фактов, без предположений, потому что у каждого решения всегда есть две стороны. Если говорить о «Брексите», то, на мой взгляд, Британия выбрала независимость, и это плюс. Ведь высока вероятность, что, оставшись в Евросоюзе, Британия пострадала бы еще больше (например, была бы вынуждена делать огромные отчисления в фонды ЕС). Что произошло? С одной стороны, страна лишилась открытого торгово-экономического пространства с ЕС, с другой стороны, начала развиваться и стала оказывать поддержку местному бизнесу. Сейчас локальный британский рынок перенастраивается на местных производителей, а европейцы, которые заинтересованы в том, чтобы работать с Британией, открывают здесь представительства, производства, склады (а это налоги в бюджет, рабочие места), чтобы поддержать спрос и избежать расходов на НДС и транспортировку. — Владельцы компаний в каких направлениях бизнеса обращаются к вам чаще всего? — IT-компании — как уже работающие на местном рынке, так и компании, персонал которых находится в других локациях, планирующие выходить на британский рынок в новых реалиях. Также ретейл, но в большей степени не традиционный бизнес, а стартапы в этих отраслях, с инновационными технологическими решениями. — Какие шаги нужно совершить для оптимизации бизнес-процессов? — Во-первых (и это самый главный шаг), сделать аудит расходов бизнеса с привлечением сторонних специалистов, работающих на этом рынке. Во-вторых, оценить варианты сокращения каждой из статей расходов и сформировать четкий план действий: как перейти на более экономичные энергоресурсы или сократить потребление (умные датчики, счетчики), как минимизировать расходы на персонал (наем на аутсорс вместо штата, оценка эффективности сотрудников) и т. д. Я постоянно говорю о важности инвестиций в автоматизацию и цифровизацию, потому что они разовые (небольшие затраты на поддержку), а отдача от них колоссальная, особенно с развитием технологий с использованием искусственного интеллекта. Я верю в поиск возможностей, оптимизацию, развитие нетворкинга и создание коллабораций. Сейчас важно быть открытым для предпринимательского сообщества и знать плюсы и минусы своего бизнеса. Надо использовать любое информационное пространство для развития, маркетинга и не бояться запрашивать поддержку у клиентов, партнеров и местных органов власти. Быть ближе к клиентам (общаться и получать обратную связь), чтобы не получилось как с британским бизнесом и государством, которые все чаще разговаривают на разных языках.

Авторы

Алена Иванова

Газета "Коммерсант"





Comentarios


bottom of page